项目Charter：串联战略任务到组织承接的关键

项目Charter即项目立项书，2个主要作用：

• 投资决策
• 项目规划

撰写Charter几个误区，一一道来：

项目Charter即项目立项书，2个主要作用：

• 投资决策
• 项目规划

撰写Charter几个误区，一一道来：

价值呈现不清晰

• 问题1：自说自话，未从客户出发。是从客户调研来的么？是价值客户的需求和痛点么？是来自客户中重要角色么？（如：决策人）
• 问题2：价值假大空，数字不量化。少说不说套话，尽量数字化，并带上量化公式。提升效率降低成本同样是价值，同样需要量化。
• 问题3：无形价值说不清。无形价值一般是间接价值，可从提升组织能力、规模化等角度阐述。
  

竞争分析不聚焦

• 问题1：泛泛而谈，不聚焦核心竞争力。除了列举竞争对手基本信息，还应聚焦竞争对手产品亮点在哪？商业模式有没有创新？等对项目策略有直接影响的问题；
• 问题2：缺少量化数字，实事求是。产品上如：竞品参数、性能指标等，业务上如客户数、销售额、毛利率等；
  

方法策略无展开

• 问题1：策略方法未考虑组织能力和资源消耗；
• 问题2：策略方法未考虑竞争因素，忽视竞争风险或未结合自身优势。
  

任务式里程碑

• 问题1：里程碑与项目目标缺少关联，任务完成不代表目标达成；
• 问题2：一步登天式得里程碑，缺少可信度。里程碑一般是递进式，项目目标分步达成相对合理；
  

项目周期太短或太长

• 问题1：太短，Charter撰写和管理成本不低，适用于关键任务或战略任务，毕竟召集一帮委员开会本就不是益事。
• 问题2：太长，执行和管理容易偏差，反而不利于关键项目的落地。

需要Charter立项的项目不宜太短，跨度半年以上、一年以内为宜。

项目组成员局限、超纲

• 问题1：本位主义，只想到自己部门，而忽视了上下游部门的支持；
• 问题2：只写部门，不写人名。需明确到人，如果某人出现在多个Charter，那他很有可能是瓶颈；
• 问题3：全是领导，而非干活的。组员尽量是直接参与做事，而非资源协调人（如领导），如果没有人承接，说明组织建设缺失。如果真需要列领导，可增加领导组；
• 问题4：列了部门，没写职责。为了明确各组参与目标，职责需要列清。
  

成本预测太保守

• 问题1：成本分很多种，如人力、开模、材料、生产、营销、销售等，不要局限。公司财务可以适当输出些方便计算的常规成本，比如研发月人力成本（含运营分摊）、常规销售成本等；
• 问题2：担心成本高评审不过而压低成本。公司运作规范后一般会采用预算制度，考核成本偏差度，组织应不断加强成本的感知。
  

风险意识不足

• 问题1：风险列举却无应对措施；
• 问题2：常规风险无描述，如：风险退出机制、超预算处理方式、项目超期风险等