LTC01以客户为中心的市场战略+组织

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/ LTC

• 2022年7月9日

前戏：

销售管理是体系，销售管理是系统；销售问题，不是简单给钱、多培训就能解决问题的；
从商品到货币是危险的跳跃（这是组织能力），从上面摔下去，摔碎的不是产品，而是产品的拥有者 - 马克思；
组织能力简单体现：明天比今天好，后天比明天好，总有一天超越对手；
销售组织能力最重要的是销售的战略思想；
销售战略和研发战略是公司的2个核心战略；
以客户为中心，除了客户是衣食父母外，是很好的组织评判衡量指标；
价值观是在不被告知的情况下，按照他的理解做公司期望他做的事情。

1. 以客户为中心的市场战略

不断强调销售是组织和系统

问题根因：销售组织管理+销售人员管理+销售流程管理 => 销售行为 => 销售任务 => 业务战略和市场选择+市场和客户特点；
销售行为特质：敏锐嗅觉、团结协同、坚韧不拔 => 狼性；
战略最难、最重要、成本最高，推动既定战略目标和销售活动的协同；
公司的客户观
- 文化：客户是企业之魂
- 服务态度：以宗教般的虔诚对待客户
- 客户关系：重视普通客户关系，构筑战略伙伴关系
客户要求
- 成为伙伴：与客户共同成长，客户关系提升
- 成为供应商：客户预期上升
公司如何服务客户
- 战略
- 流程
- 组织与资源
流程：IPD、LTC、ITR
市场战略：多打粮食，增加土地肥力；规模、盈利、现金流，三者均衡。去哪、怎么去、现在在哪
战略要求：
- 3年看清楚，5年看趋势；
- 看变化，找差距、分析根因；
  - 机会与风险的平衡；
  - 找出偏差，持续改进，不断完善；
  - 团队共识，保持战略和战术的一致性；
  - 数字化表述、可执行；
- 体现目标、格局、经营、措施
格局观非常重要，敢于打破天花板
战略源于对现状的不满，不满是对现状和预期业绩之间差距的一种感知。战略是由不满意、不满足激发的；
- 业绩差距：
  - 经营结果与预期值之间差距的一种量化描述；
  - 业绩差距常常可以通过高效的执行填补；
  - 一般不需要改变业务设计；
- 机会差距（一般是挑战）：
  - 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间的差距的一种量化评估；
  - 一般需要有新的业务设计；
战略意图：
- 愿景：可持续、占优势的业务领先地位，展示了长期的、可持续的获利能力；
  - 纲领意义，感情契约，显现又有挑战性；
- 战略目标：有效的运营模式，赢得现有的市场的增长，包括产品、服务、客户、技术及快速响应；
- 近期业务目标：业绩可衡量的指标，利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品；
衡量三超越：超越行业、超越对手、超越自己：快速整合行业，迅速形成行业头部企业；
战略意图常见问题：
- 过小，不敢投入，失去机会；
- 没有按照产品领域、区域、客户群打开，没有聚焦价值客户；
- 缺乏竞争定位，对生态环境缺乏规划管理；
- 缺少战略越算，对战略风险点缺乏掌控。
30秒的时间理解客户：
- 客户战略是什么？
- 客户的客户是谁？
- 客户怎么赚钱？
- 它哪个产品盈利能力最弱？如果换成我们的产品，怎样才能提升他的销售收入？
- 谁是决策人？
销售员都应该按照干部的培养方式，要清楚是怎么挣钱的、盈利模式是什么；
地平线模型
业务设计6要素：
- 客户选择
- 价值主张
- 价值获取
- 活动范围
- 战略控制
- 风险管理

演练1 - 业务设计

该业务设计，推动销售落地有什么问题？
业务设计需要能牵引销售，不要怕打价格战，反向驱动研发逐年降成本，挤占竞争对手空间；
易科对于中低端市场（面对大量的业主企业）需形成渠道销售能力，在业务设计中没有体现；

2. 以客户为中心的一线作战组织

一线销售组织的常见问题：管理半径 => 心里半径 ≈ 管理无能
- 层级多，内部协调复杂，搞定公司比搞定客户还难；
- 总裁是核心，但总裁不了解具体的销售场景；
- 最贴近客户的团队，无助感，推动很难，且缺少相应的授权；
- 组织设置基于内部管控，不是为了客户提供有竞争力的服务；
销售能录提升：70%来自于自我提升，30%来自于组织赋能，但公司必须具备这样的土壤，干部能上能下；
独狼 => 狼狈配合（销售+产品） => 铁三角（联合作战模式，做厚客户界面）；
直销的铁三角对组织资源消耗较大，不适合小型客户，如复购少、金额小，适合用渠道覆盖；
稳定的大客户（年度销售额较大且稳定、递增）做厚客户界面，是把SR、FR都加入到销售体系，形成稳定的客户界面；
- 华为采用铁三角模式后，全球大客户系统人数 1600人 => 3500人
铁三角后，信息的共享程度打开，客户关系信息建立在组织平台之上；
销售人员的发展是“之”字形发展，销售团队3~5年必须调整，以防被销售员要挟；
华为铁三角形成的原因是客户决策模式的变化：采购决策权逐层上缴；
组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的事 - 德鲁克；
销售成功 = 客户关系好 + 解决方案竞争力 + 商务竞争力 + 交付高质量；
一个公司内部折腾的频度小于外部行业，一定会出现问题（熵减）；
客户群铁三角（稳定组织） + 项目铁三角（临时组阁）

以客户为中心的端到端销售流程

流程的价值：经验沉淀（易复制）、目标可控（易管理）；
对内经验总结，对外标杆学习；
LTC = ML管理线索 + MO管理机会点 + MCE管理合同执行；
LTC流程之1234
- 一个组织：销售管理部
- 两个运作：销售项目管理例会、销售业务例会
- 三张表：线索、机会点、山投项目
- 四项看护：销售管理健康度、业绩KPI进展和差距、山投项目亮灯、风险及遗留问题跟踪
线索转机会的时机：客户明确了投资预算

演练2 L1~L3流程设计

业务流程应由业务部门主导来画，业务部门第一署名。由流程IT部输出的流程，业务部门很难尊重；
比较好点：营销到线索（Marketing to Lead）、竞争对手信息收集的管理；
流程要涵盖大多情况，再针对场景做裁剪；
L3及以上的流程卡片需要高度概括的，简短明确，不要写一句话，不好利于传播；
流程卡片要素：
- 名称
- 层级
- 描述
- 目的
- 责任部门：
- 责任人（岗位）
- 上层流程名称
- 下级流程集合
- 输入：经过培育的线索
- 输出
- 流程Metrics：可用于考核KPI，e.g. 项目成功率、销售决策周期、销售决策及时率
一般流程图画到L4，L5/L6针对相对具体的场景或业务活动