销售管理是系统工程-华为LTC训战班随感
第二次参加乔诺三天四晚训战班，相比上次战略班，少了点感觉。战略可以高举高打的开天窗，可销售是要落地打单的，每家来的企业少说也是身价过亿，战略上或许有很多不足，但销售肯定是有两把刷子的，要镇住在座的高管们可就没那么容易了。老师从道、法、术、器各个层面介绍了华为的销售管理，每次上完课，都会感叹一番华为内在的强大。
谈谈几点收获：
- 能力建立在组织上
- 流程是作战指导书
- 向前向前再向前
能力建立在组织上
华为初期和每个企业一样，是个人英雄的年代。随着企业不断吃亏以及客户决策链的上移，华为不断摸索通过组织作战能力替代单兵作战的方法，从“狼狈”演化到铁三角，大获成功。之后，铁三角基本成为华为销售的代名词。谈铁三角业务优势的很多，单从信息互通上，客户信息的共享程度被打开，客户关系不再只掌握在一个人手里，而逐渐建立在组织和平台上。配合销售指导书、销售案例库、客户档案、竞争档案、师傅带徒弟等一系列流程和模板，销售批量复制的能力大增，碰到难啃有肉的骨头，从总部呼唤炮火。这套标准的组合拳，是华为多年经验积累和实践的结晶。
铁三角的前提要么是大客户，通过客户持续经营做大销售份额；要么是大项目，采用临时铁三角方式强攻。但坦白说大部分企业只学了其形，未学到其神。首先铁三角阵型必定带来内部资源的消耗，如果非价值客户或决策链简单的小项目，这样重量级的豪华配置，就是杀鸡用牛刀，到时候利益都不够分。再者华为的铁三角是平台上的铁三角，尊重人性、坚信常识为核心，权责利匹配，配合流程固化和传播经验。只学铁三角的阵型，但少了这些魂，不仅不会带来任何实质性变化，反而加剧了内耗。
碰巧会上有一名原ZTE员工，他讲到H销售和Z销售的区别，H销售单兵作战能力或许弱于Z，但在组织能力的支持和供给上，抛了Z几条街。
流程是作战指挥书
很多企业的流程是基于办公审批的流程，这和华为所述的流程天壤之别。华为眼中的流程不只是纸上的框架，更像是华为的作战指挥书。基于审批的流程关注点是卡控，而以作战为目标的流程是关注如何打仗，如何打胜仗，如何高效地打胜仗。
华为LTC从08年启动，历经10年，到2018年落地。和大部分企业不同的是，华为在销售管理上已经积累了大量的流程和经验，08年销售额已过千亿，建立LTC的目的并非是华为没有流程，而是解决拉通和优化，提升一线呼叫炮火的效率和能力、销售审核的速度、一次性把事情做对准确性。
因此流程不只是工具，更是重要的公司资产，用于理解自己和传承经验，同时还是横向标杆对比的标尺，定位差距。无论是流程的建立还是优化，都要问自己四个问题：项目是否更成功？财务是否更成功？客户是否更满意？工作是否更高效？从流程中，可以看出：为什么做？做什么？如何做？做正确和一次做正确。
华为在流程上的死磕和较真深入骨髓，不断从上向下再从下往上循环优化，加强运营，谁不尊重流程就给我滚蛋。
向前向前再向前
华为2B的销售战略很明确，不断的聚焦业务，聚焦头部价值客户，运营商如此，企业客户亦如此。“向前向前再向前”是华为内部一句有名的口号，简单来说：尽可能在客户采购流程的最前端做事，前端具有放大效应，从契合客户的战略方向入手，让对手难以插手。这也是为什么我们总觉得华为的“手很长”，总是想碰客户，无论总包商、还是集成商都只是通往客户的渠道，只有真正抓住了客户的战略，生意才能牢固。
不知道大家注意到没有，华为无论是画流程图还是组织架构图，最上面始终是客户，这才是真正的面向客户的流程和面向客户的组织，而不只是口头上说说。
训战过程中，发现有些组全当实践为考题，完成为目的，而有些组当成项目推演，利用训战提供的方法和工具，训练小组系统化思维的能力，答案反而不那么重要了，这才是训战的价值之一。如果中高管训战结束，思维方式没有改变，依然是点状思维，无法连成线形成面，又如何能指挥作战呢？
常说华为的成功既偶然也必然。偶然是世事无常，必然是华为用最朴素的方法向确定的目标持续负重前行，方法很朴素如尊重人性、死磕流程、坚信常识、加强运营，大部分企业却“跪”在死磕和坚持。华为也不是事事正确，但其强大的危机感、学习能力和纠偏能力，即使偏差也能相对快的调整策略而不会一错到底，犯错后的这些宝贵的经验，能够沉淀在企业内部，成为华为成长的养分。
我们现在所见到是武功大成之后的华为，成功的背后是历经20多年的内功修炼，由文化、战略、组织、流程、分配等一系列”正确的事”为基础才取得的，是各种因素综合的结果，同时离不开通讯业这数十年迅猛发展的宏观背景。但抛开诸多因素，单就谈及一种工具，一种流程，一种理念，一种制度的”所向披靡”，”成功就能立竿见影”都是不客观不科学的说法。我们都知道的”橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的道理，失去环境的土壤，即使是一棵橘树也不见得长出橘子。每个企业有自己的内功要练，各有各的心法，提升眼界，取长补短可以，如果拿来主义，必定惨败。
