华为IPD适合你的企业么？ - 乔诺IPD圆桌会

1、IPD流程是公司级流程，而非研发内部流程；
2、产品管理负责拉通销售和研发，管理产品需求、路标和立项，考核产品竞争力；
3、研发是平台和能力部门，不是人头部门，输出件是产品、模块和工具；
4、研发要善于做减法，才能力出一孔，持续提升竞争力；
5、研发为经营负责，财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面牵引，常去一线走走；
6、千万不能形式>实质，能力和知识的沉淀尤为重要；
7、激励制度是管理的根。Key Takeaways

今天有幸参加乔诺商学院举办的IPD圆桌会议。来的4家企业颇有代表性，规模均在10亿上下的硬件制造型企业。

第一家，老板带队两个事业部老大和研发老大，最大的困惑是是否要将研发部门从事业部抽离出来组建研发中心。原本举棋不定，经过一天的交流，决定放弃研发中心的组建，将组织战略聚焦回市场和客户。

第二家，老板捕捉到百亿的新机会，带领研发中心老大、HR老大、IT与流程老大，探讨如何提升研发能力、效率和竞争力，以及组织该如何支撑。目前IPD主要在研发内部运作。事业部职能部门配置齐全，而研发中心却是项目悬赏卖人头模式。

第三家，公司已有一定规模，研发如何做，心中已有答案，目的是来验证和学习。

第四家，公司已有一定市场地位和平台能力，处于自主品牌建设初期，研发如何与公司有机的融为一体是最大的诉求。

两位讲师也堪称重量级，均在华为工作20年有余，亲身经历华为从十亿到千亿的规模增长。

…以下是整理后的感想和观点…

企业的核心是：战略 + 组织 + 价值分配

华为的几个研发组织变革阶段和时期：

华为引入IPD在1998年。IPD并非是研发内部流程，而是公司级流程。

看到华为的收入规模和研发规模后，不禁会问：IPD流程是否适合中小型企业？

老师今天解了惑：重量型组织可同时匹配中、大型企业，覆盖几亿到几千亿规模。

研发组织的管理？

重量型组织管理重点：业务决策、资源分配、预算分配和价值评价。

初期研发加法试探客户，中期研发做减法，以2/8原则挑出头部产品猛攻，市场加油卖，研发不断提升产品竞争力。如果卖不动要么对手太强打硬仗，要么方法不对学习改进。存量收敛，新产品在核心竞争力上不断加强，清晰化主打产品在市场上的定位。坚定不移的进行模块化和归一化。

研发与事业部合设或独立，合设效率高市场响应快，却容易短视。独立便于统一资源调配集中火力，却容易与市场脱节。各有优缺，取决于战略定位。战略是有取舍的。

如果想做领域的No.1，目标是40%的市场份额。

研发走向一线是非常有必要的，只有直面客户，研发才能做出有价值的产品。

大客户，CEO应定期亲自拜访，因为CEO代表公司用全部资源（市场、销售、研发、供应链等）来服务客户，而非销售一条线。与客户建立战略合作关系。

销售与研发之间如何拉通？

产品管理部，它可以不是一个实体部门，但必须是一个实体组织，至少一个人为产品管理负责，负责内容为RRC：需求Req、路标Roadmap和立项Charter，并且有对应的绩效考核，即产品竞争力。

为什么产品管理既不能放在销售，也不能放在研发？

放在销售，局部需求会被放大，且不清楚资源情况。

放在研发，会偏保守，研发首先想的是AS IS（现状）而不是TO BE（应该怎样）。

研发中心输出件？

研发是平台部门和能力部门。研发不是人力资源池，应避免卖人头模式。

研发输出件是：产品、模块或工具，而不应该是人力。因为前者是可以被批量复制，而人力是无法复制的。

研发知识管理最有效的是checklist。

研发如何考核？

采用KPI+评议。研发属于创造性活动，有一定风险，不太适合完全刚性的量化KPI。

研发需为经营负责，不能只想着把产品开发完就结束了，一定要与市场目标进行互锁。可采用平衡计分卡，四个牵引点：

• 财务指标（15%），如销售收入、贡献利润率等；
• 客户指标（50%），如客户满意度、事故率等；
• 内部运营（20%），如存货周转率、立项成功率、费用偏差率等；
• 学习与成长（15%），如干部培养、骨干员工流失等；

研发主管考核80%来自部门KPI，20%是作为上级团队成员的考核指标。

员工考核的4个维度：技术、质量、成本和进度。

研发考核周期不宜太短，季度或半年度为宜，长短取决于组织大小和产品生命周期。

考核本身是结果，绩效辅导才是考核的重点。

考核是牵引，而非目的。如果欲提升研发整体能力，可以考核研发人均产出和干部培养，来牵引高手培养低手的组织习惯。

研发预算哪里来？

70%来自BU，30%来自公司战略投入。

最后

组织变革不是为事务服务，而是为战略服务的。

学习华为不能走形式化，能力和知识的沉淀是关键。设立产品管理部就能解决销售和研发匹配的问题么？没有具备能力的「人」和相应的知识，事是办不对的。

有些行业允许小而美，但不是所有行业都可以。

用发展解决问题，在发展中解决问题。与克林顿竞选标语同出一辙：“笨蛋，问题是经济！” 而激励制度是管理的根。

乔诺课程的设计非常巧妙，圆桌会不仅是知识布道，让各企业学以致用，相互解决问题。会中，乔诺无时无刻地引导客户，不断提炼真需求，同时宣传自己的产品和价值。观众什么时候不反感广告？当你需要它的时候。