上周参加了乔诺3天3晚的《DSTE从战略到执行》的训战班,第一感觉是信息量巨大,在菊厂工作8年,这套方法论演练过多次,实操过SP、BP规划,依然勉强囫囵吞枣,回去翻看了几遍笔记,才消化部分。从战略顶层设计,到战略规划SP,到战略解码BP年度经营计划,再到战略执行,干货满满,后续闲暇之时再写成系列。

训战指导老师分别是凌老师和李老师,华为工作超过20年。凌老师是蓝血十杰之一,在菊厂人称凌大侠,多年前还学习过大侠的“无线王牌飞行员手册”,记忆尤深。而李老师则是华为“诺贝尔奖”的得主,比蓝血十杰还要稀缺。二位老师均经历了华为从几十亿到千亿的变革,所代领的产品线达到上十亿规模,当之无愧的商业领袖,具有丰富的实战经验。

训战班的关键在训和战,如果只是授课反而失了价值。现场的提问交互、作业发表才是重点。老师的观点确实犀利,针针见血。

老谈战略可能觉得虚,战略话题后面系列再细讲。先谈谈本次训战除战略外的两个收获:

1、谁才是我们的客户?
2、如何培养选拔干部?

谁才是我们的客户?

华为原来是做通讯设备,客户是谁特别清晰,那就是运营商。进入消费者领域和企业领域后,客户又是谁?

以客户为中心,定位不清楚客户,那就找不到北了。

华为经过2天的争论和研讨,定义出消费者业务的客户,那就是最终用户,每天使用手机和服务的人。

那经销商呢?他们是合作伙伴。

用一个特别接地气的例子,经销商如同高级应召女郎,谁给钱多跟谁走,是没有忠诚度可言的。而最终用户的购买力决定了经销商多屯谁的货。

几年前华为没定位清楚前,将所有利润全部贡献给了渠道,可渠道完全不领情,华为百思不得其解。直到明白谁是客户、谁是合作伙伴后,才知道该怎么使力。

企业网市场更复杂,更细碎,非常不利于华为这样重量级团队的运作方式。因此华为定义了6大类客户,尤其是金融行业,希望重塑第二运营商地位。原因是金融行业的容量和利润率位于所有行业前列。

如果定义不清客户,那一切都没了基础。所有商业课程的第一步都是找准自己的客户,连这么简单的一件事,华为一开始却都没想清楚,作为我们,这么多年想清楚了么?

客户越细分才会越清晰,才好制定合理的目标。市场容量那只是几个数字,摸得着的才是你的。

如何培养选拔干部?

本次训战第二收获是理解了DSTE有一套训练和培养干部的好方法。

企业发展离不开人才,成败皆人才。如果华为终端没有余承东呢?如果腾讯没有张小龙呢?

但人才在哪?空降?水土不服。内部培养,可方法呢?传统企业的中层领导往往是业务或技术高手,培养人却不在行。中层如何和与高层保持战略一致?业务如何复制?技术如何复制?战略解码是绝佳的试验地。

华为三三制,让好苗子提前进入管理层的视野,优先培养,传导压力。只要你冒得出头(管理意愿和业务能力),顶得住压力,前途无量。我当年也是如此,进入了公司后备干部池。

以下是本次训战的学习总结,内容太多,有闲时再分段分享吧。

Jerry

Jerry

大道至简,行者无疆。

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