我们的客户是谁 & 如何培养干部 - DSTE训战班随感

上周参加了乔诺3天3晚的《DSTE从战略到执行》的训战班，第一感觉是信息量巨大，在菊厂工作8年，这套方法论演练过多次，实操过SP、BP规划，依然勉强囫囵吞枣，回去翻看了几遍笔记，才消化部分。从战略顶层设计，到战略规划SP，到战略解码BP年度经营计划，再到战略执行，干货满满，后续闲暇之时再写成系列。

训战指导老师分别是凌老师和李老师，华为工作超过20年。凌老师是蓝血十杰之一，在菊厂人称凌大侠，多年前还学习过大侠的“无线王牌飞行员手册”，记忆尤深。而李老师则是华为“诺贝尔奖”的得主，比蓝血十杰还要稀缺。二位老师均经历了华为从几十亿到千亿的变革，所代领的产品线达到上十亿规模，当之无愧的商业领袖，具有丰富的实战经验。

训战班的关键在训和战，如果只是授课反而失了价值。现场的提问交互、作业发表才是重点。老师的观点确实犀利，针针见血。

老谈战略可能觉得虚，战略话题后面系列再细讲。先谈谈本次训战除战略外的两个收获：

1、谁才是我们的客户？
2、如何培养选拔干部？

谁才是我们的客户？

华为原来是做通讯设备，客户是谁特别清晰，那就是运营商。进入消费者领域和企业领域后，客户又是谁？

以客户为中心，定位不清楚客户，那就找不到北了。

华为经过2天的争论和研讨，定义出消费者业务的客户，那就是最终用户，每天使用手机和服务的人。

那经销商呢？他们是合作伙伴。

用一个特别接地气的例子，经销商如同高级应召女郎，谁给钱多跟谁走，是没有忠诚度可言的。而最终用户的购买力决定了经销商多屯谁的货。

几年前华为没定位清楚前，将所有利润全部贡献给了渠道，可渠道完全不领情，华为百思不得其解。直到明白谁是客户、谁是合作伙伴后，才知道该怎么使力。

企业网市场更复杂，更细碎，非常不利于华为这样重量级团队的运作方式。因此华为定义了6大类客户，尤其是金融行业，希望重塑第二运营商地位。原因是金融行业的容量和利润率位于所有行业前列。

如果定义不清客户，那一切都没了基础。所有商业课程的第一步都是找准自己的客户，连这么简单的一件事，华为一开始却都没想清楚，作为我们，这么多年想清楚了么？

客户越细分才会越清晰，才好制定合理的目标。市场容量那只是几个数字，摸得着的才是你的。

如何培养选拔干部？

本次训战第二收获是理解了DSTE有一套训练和培养干部的好方法。

企业发展离不开人才，成败皆人才。如果华为终端没有余承东呢？如果腾讯没有张小龙呢？

但人才在哪？空降？水土不服。内部培养，可方法呢？传统企业的中层领导往往是业务或技术高手，培养人却不在行。中层如何和与高层保持战略一致？业务如何复制？技术如何复制？战略解码是绝佳的试验地。

华为三三制，让好苗子提前进入管理层的视野，优先培养，传导压力。只要你冒得出头（管理意愿和业务能力），顶得住压力，前途无量。我当年也是如此，进入了公司后备干部池。

以下是本次训战的学习总结，内容太多，有闲时再分段分享吧。