华为的客户需求分层分类法
进行战略管理首先要做战略洞察。华为在战略洞察中用了“五看三定”的策略：
- “五看”是战略的输入，包括看行业、看市场、看客户、看竞争（对手）、看自己；
- “三定”是战略的输出，包括定战略控制点、定目标和定策略。
需求分析是“看客户”中最重要的部分。
需求分析作为战略的输入，应用场景也非常广泛：
- 机会的选择，企业基于未来需求的变化及客户需求的变化来判断是否是机会；
- 业务设计，企业要有区别于竞争对手的核心竞争力（即设计战略控制点），必然要理解需求；
- 产品规划，新产品的规划与开发离不开需求分析。
所以，在战略管理中，需求分析的价值是非常高的。
需求的三个层次
大部分人认为，产品满足不了客户需要，是因为客户告知的需求是错误的，这听起来有一些道理，却没有任何意义。
不同角色对于需求的理解是不一样的。在客户的需求和厂家的需求之间必然有一定差距，甚至可以说是鸿沟。
如果客户提的需求非常专业，反而是一件比较糟糕的事情。比如，华为提的需求非常专业，那么你在需求理解上就赚不到它的钱，只能辛辛苦苦挣点加工费。
通常，我们可以把需求可以分为三个层次：
- Requirements: 明确的功能、性能要求，客户已经告诉你这个事情如何实现，确定要的一个东西；
- Wants: 客户确定想要一个东西，但是不确定如何实现，这是一种主动需求；
- Pains: 客户不想要，又不得不解决的东西，也叫痛点，这就是一种被动需求。
很多时候，客户告知的可能是要求（requirement）。它可能是一种产品需求，也可能是一种规格（specification），清晰告知你产品的功能、性能、尺寸等。但有的时候，客户告知的并不是一个 requirement 需求，而是一个潜在需求（want） 。
比如，苹果需要一个行业最先进的电感，但先进到什么程度，它自己也不知道只知道要比原来更好，是别人做不到的。
还有痛点需求（pain）。客户不想要，也不主动追求，但不得不解决这个问题。比如，政府的环保要求，对于制药厂来说，它可能并不想解决这个问题，甚至想把污水直接排放，因为这样成本最低。但现在医药公司都实行牌照制了，而要申请到牌照，就必须通过安全环境评审，这就是痛点。
我们从一个故事来看want与requirement需求的区别。
有一次，我带爸妈去吃日本料理，这家店是我经常去吃的，我觉得海胆特别好吃，于是就想让老爸尝尝。然而，老板了解到我爸肠胃不是很好之后，就给我推荐了银鳍鱼，因为海胆非常伤胃，而银鳍鱼对胃更好一些，而且煎的银鳍鱼也很美味。
让老爸吃得健康开心，是我真正的（want）需求。老板基于我的requirement（海胆）之后去确认我的want（健康好吃），又提供了一个 更好的替代requirement （银鱼） 所以，客户告诉我们的需求不正确，不准确、不完整，都是很合理的。这个时候，我们需要 做的事情就是把requirement跟want去做一一对应，要拨开迷雾、去伪成真、去粗取精，这才是我们的价值所在。
我最近在服务一个餐饮的客户，他们用了这个方法就能把需求做得更准确，觉得非常有价值。 餐饮的难点是可复制性，关键的解决方案是各个环节的标准化。比如服务态度，是典型的want需求，如果转换成上菜周期，环境的清洁 程度等requirements需求，更容易标准化。比如，好吃也是want需求，翻译成requirement需求是菜的烹饪标准：使用的是高温油还是低温油？是菜籽油还是花生油？原材料是否地道？食材是否新鲜？什么时间内食 用口感更佳？这就是具体的requirements需求。
对痛点的理解，一般我是这么去定义需求的等级的：
- 第一级 痛点级需求 不解决用户会感觉很难受，花钱也要解决。
- 第二级 痒点级需求 不解决用户会感觉难受，但是要花钱就有点不情愿。
- 第三级 亮点级需求 对购买决策有一定作用，但是不是决定性作用。属于口碑级的需求。
- 第四级 基础需求 对购买决策和口碑都没有直接影响，属于系统架构的必须组成需求。
基础需求是一切的根基，却常被忽略，只有在平均水平线之上，痛点、痒点才有意义。基于这样一个需求等级的划分，对于传统系统级软件来说，一个有足够自带市场推力的软件产品的核心需求组成，是由1个痛点或者痒点需求和至少10个亮点需求组成。
企业需求和个人（岗位）需求
在ToB业务中，客户需求又分成两个维度，
- 企业需求
- 岗位（个人）需求
但在企业里，真正做决策的岗位的需求才是真正的需求。所以，有时候企业需求是很虚的，甚至是假的，意义不大。
在市场交易地图中有决策链，其中有做最终决策的决策者，也有不能做决策但可提出否定意见的岗位（如品质主管），他们的需求才是真正的需求。
案例：华为To B业务决策中的个人需求
2009年，华为的英国客户电信运营商出现一个痛点，因为3G和2G的业务流量超过了网络的容量，导致电话经常打不通或者3G网络断网，客户投诉很多。基于这样的背景产生了需求。但如果仅仅这样理解需求，华为提供相应的2G/3G解决方案，是远远不够的。 在这项业务中，有三个核心的决策者：
第一个角色是CFO。在2008年之前，CFO在决策链中几乎没有话语权。但2008年发生了比较严重的经济危机，没有足够的财政支持运营商网络的扩展，所以CFO变成了一个拥有一票否决权的决策者。CFO的核心需求是扩容和新建站点的单位成本必须大幅下降，所以倾向于引进华为。
第二个角色是CTO。在2008年之前，CEO在整个决策链里面几乎占了80％的决策力。但是因为网络设备很赚钱但又很复杂，所以CTO也有了一部分话语权。CTO注重网络的稳定性，希望有高质量的网络。当时爱立信的网络设备最稳定，质量最高，能减少客户的投诉，所以，CTO倾向于选择爱立信。
第三个角色是运营总监。因为2G网络和3G网络混合在一起很复杂，所以他期望降低运维的难度。他也希望供应商能提供7＊24小时服务，他倾向于选择原有的供应商诺基亚。
所以，这三个角色的需求是矛盾的。至少CTO跟CFO的需求很矛盾， CTO希望用最好的，但价格更贵； CFO要大幅降低成本，坚定地认为应该引进华为。
企业需求一定是企业中关键角色的个人需求，而这些个人角色之间的需求往往是矛盾的。在其中，我们应当遵循权力更大的原则。
比如，在这个案例中，CFO的权力是最大的拥有一票否决权，因为这个客户企业面临着很大的经济危机。
在一个项目中，可能90％的需求都没有价值但是你需要把剩下的10％找出来，而那10％中你要找到目标客户关键岗位的需求，这是客户需求分析的原则。
在ToC业务中的逻辑可能没有那么明确，但也存在。比如，经销商的需求也很重要，但也在于经销商的关键决策者的个人需求。再如个人消费者的需求也是如此，有大众消费者的需 求，也有KOC的需求，往往KOC的需求才更有价值。
