以客户为中心驱动企业利润有效增长

什么是客户需求？

客户需求=需（痛点）+求（解决方案）

需，即客户的痛点；求，即客户期望企业提供给自己的产品、服务或解决方案。

挖掘客户所需，引导客户所求。客户痛点是不需要引导的。

华为挖掘客户痛点有“十六字方针”：去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里。

强调多调研、重数据、重分析。

挖掘客户痛点的五个误区：

• 第一，错把“我为客户想”当成“客户想”；
• 第二，错把“我觉得好”当成“客户一定觉得好”；
• 第三，错把“某个客户想”当成“所有客户想”；
• 第四，错以为客户永远只要性价比；
• 第五，错把概念化的东西当成现实客户需求。

2B类企业，决定企业命运的，是客户的客户。客户购买的商品，一定是能为他盈利的商品，他才能活下来。

怎样有效增长？

战略 ≈ 舍得。

不适宜的规模和过度的利润会产生反噬作。不是不要规模，而是要有效的规模。

任正非一向强调：“未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。”

企业组织机能越强大，个体作用就越有限。这样的企业是不惧怕一般个人的流失，但依然要警惕行业周期。

管理者进化为经营者。只有经营才能带来有效增长。

管理思维更关注的是对一些内部问题的解决，经营思维则更关注的是产出的结果。企业的管理一定要为经营服务，也就是说：一切问题的解决一定是要为了促进公司的产出最大化，否则，解决问题就成了浪费时间。

管理思维，更多是要花钱的，因为想要解决所有问题，必定增加公司成本；但经营思维是为了保证公司的产出，因此对于拥有经营思维的管理者来说，有些问题不一定非要解决。

拥有经营思维的管理者，把心思更多地放在机遇上面，而不是问题上面，这是其与管理思维的管理者的最大区别。

极致的管理，就是极致的伤害

格局是一种更高层次的利益计算。

关于人才

把握人性，不是人性化管理，准确的说，是基于人性的管理。八个字：利益牵引，文化连接。

我们都想和最好的人成为一根绳子的蚂蚱，利益就是那根绳子，把大家牢牢绑在一起。从利益共同体到事业共同体。

文化挂在墙上没有用，因为那就纯粹是一句口号了。企业要通过制度、管理、人才机制、激励机制来驱动文化的传播，让员工相信企业文化，这很重要。

“效率”和“生命力”，就是文化连接的意义。有文化连接，就连做强盗都有了意义。一定要设置一条高压线。规定什么事情可以做，什么事情绝对不可以做。华为灰度管理，能做什么是有灰度的，但不能做什么是非黑即白的。

文化连接，就是在利益牵引的基础上，让那根把大家拴在一起的绳子绑得更紧一点。

这是在给够钱的基础上，让大家忘记了钱的存在，为了共同的目标和梦想而努力。

华为坚持‘选——用——留——育’的顺序。

雷军说，给钱，并且还要让他们能自由选择拿多少钱。掏了1400万人民币以后，大家的斗志和热情完全不一样了。