宏观世界中的IPD，建造「耗散结构」组织

1、IPD是一种系统化管理思想，借此提升宏观可预测性，限定风险范围保持在微观。但IPD绝不是特效药，不会立竿见影，滚动增强各组织机能，相互支持、互相平衡，提升竞争力；
2、责、权、利三者对等是必要条件，IPD推行的基础保证，利导向冲锋、充分授权、底线不能碰；
3、预算的作用是控制风险和资源配置，为了预算而预算，赔了夫人又折兵；
4、委员会决策3件事：事、钱、人。决策有方法，输出明确结果和任命，由干部组阁团队，为经营结果负责；
5、组织和流程以市场、竞争为导向，需求以价值为衡量标准，竞争力须有对标最强大的对手；
6、质量是设计出来的，是要不要，不是能不能的问题，干部对质量无担当不可重用。Key Takeaways

IPD是什么？

仁者见仁智者见智。

之前与不少朋友交流IPD，大家普遍认为IPD是一套完整的研发流程。这是对IPD最大的误解。如果它只是一套流程，那就没什么神奇的地方，而且这么多企业，为何用好IPD的却凤毛麟角？

流程是思想的载体，如果只注重流程，而不理解内在逻辑，那必然会走向形式主义，无法带来质的提升。坊间一种说法叫 “不上IPD等死，上了IPD找死。”

IPD思想是将组织构建成「耗散结构」，一个远离平衡态的开放非线性结构。即使每个原子（人）都在剧烈运动，与外界交换物质（产品）和能量（需求），形成宏观的有序结构（持续增长）。这也是为什么在华为，没有任何一人是舒服的、轻松的。

让市场，研发和产品的脑袋对着客户，手脚对着对手，屁股对着领导。IPD既不是简单流程，也不是形而上学的方法论，是一种动态平衡中的组织和价值链。引用南总生动有趣的总结

偶然和必然？

IPD有一句口号：让偶然性的成功成为必然。

我不太认同，世上没有必然，只有概率的高低。「必然」是追求更高的成功概率。未来不可知，一切现行的方法是让未知变得尽可能可预测。IPD则是以组织行为，系统性的提升宏观稳定性，让偶然和碰撞发生在微观。

如同好好学习不一定能考上好大学，但持续好好学习却可以提升考好的概率。考大学只是微观切面，从长期来看，成功的概率会不断提升。

上了IPD后决策就不会出错么？显然不是，企业由人组成，人无完人，只是通过IPD将个人出错的概率降低，控制范围限制在微观层面，让宏观事态往好的方向发展。

责权利三者对等是必要条件

我认为这是IPD的核心保证机制之一。

三者应是「利」字当头。熟人连接可以谈感情，陌生人之间只有利益最有效。华为的实践：岗位津贴、项目突破奖和职级倾斜。「利」是导向冲锋陷阵。

权，充分授权，包括预算权、考评权。但需要界定权责范围，超出授权要有上升机制。

有人戏称是“胡萝卜加大棒”。胡萝卜是「利」，而大棒是「责」。责是底线、高压线，要让管理者知道什么是绝对不能碰的，碰者必死。

预算：风险控制和资源配置

预算机制不要先上，当把权责利执行到位，团队具备强大战斗力之后，再考虑。预算实际是管控，一方面控制企业风险，另一方面合理配置资源。

如果某个产品需要投入1千万，预算先给100万来可行性验证，降低投入风险。

如果某个部门价值减弱，通过卡预算来控制部门人数，分流到其他价值更高的部门。

委员会决策机制

决策三方面：事、钱、人

• 事，战略符合度、投入产出比、如何经营；
• 钱，费用、资产；
• 人，激励制度、干部挑选、招聘调配、任命授权，由干部进行团队组阁。

决策机制和原则：

• 基于数据和事实，避免嗓门大者胜和让所有人满意的误区；
• 事的决策上，主任一票否决，避免冒进；
• 钱的决策上，主任一票通过，不是追求零风险，而是最求风险可控；
• 人的决策上，从贤不从众，避免短视；

主任一般最后发言，形成结论：

• 清晰的决策结论，如做、不做；
• 决策理由；
• 后续事项。
• 决策可以为不通过，但给予临时小额预算，开展前期分析工作。

授权原则：

• 效率优先，明晰授权范围，分层决策；
• 授权范围内，就近闭环，范围外，逐级上报；
• 预算内从快，预算外从严。

质量是设计出来的

质量是要不要的问题，不是能不能的问题。

质量管控是双刃剑，太严影响创新、太松风险巨大，适合一松一严、一收一放。

如果干部对质量目标设定过低，表示无担当，不可重用。

以市场、竞争、价值为导向

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。沉舟病树在市场和竞争中倒下，但依然会不断涌现千帆和万木。以市场、竞争迁移牵引组织、流程的变革。

华为的流程也是客户导向的，流程的客户是公司员工，尽可能的让流程清晰、文档完整，因为流程是最好的经验沉淀。任老板：华为最大的浪费是经验的浪费。

产品需求的过滤是基于价值，而非当前能力，不要过分关注技术能力。

竞争力的体现是与竞争对手对标得来，而不是自说自话、王婆卖瓜。所以先要明确TOP1的竞争对手和竞争关系，再明确一年、二年、三年后的竞争态势。

IPD不是研发的IPD，而是公司的IPD

华为98年引入研发小IPD，03年全公司推行大IPD。小IPD完成研发高质量交付，而大IPD实现公司组织能力相互牵制和促进。

无论我们怎么看华为IPD，都如同管中窥豹。在大IPD推行过程中，滚动强化组织的协作和机能，让组织之间互相促进。

举个例子，在华为建立大客户系统部之前，而光靠产品管理部来规划产品路标是没用的，原因是很难与客户建立长期的战略对齐。

最后

华为IPD发展了20多年，从1.0到如今的7.0，形成了完整的理论体系、组织、流程、文档、工具和实践。所有生搬硬套的结局都不太好，只有理解了其内在逻辑，合理的裁剪，螺旋式提升，实践出真知。

在华为工作多年，每天沉浸在IPD的微观世界，自以为已经了解。但经过这两天的学习，温故而知新，从宏观视角重新理解和认识IPD。感谢乔诺四位老师的分享和交流。