创业3年小结，从创办到收购

从12月初拖到12月底，才真正动笔，我这拖延症也真是没得治了。

2015 ~ 2018，3年创业，从3人到24人。当确定了公司将被收购，内心五味杂陈，既感到庆幸，又有些失落。在最后这几个月里，一直在想是否还有更好的出路。或许被收购，就是最好的结果，至少让这3年的付出，有了个归宿和着落。

创业首年：夭折的打打卡

2015年10月22日，正式离开华为。第二天，来到新的办公室上班。当时公司员工只有5个人，Paul、Joy、Kobe、Bill和我，借用Paul朋友的办公地点，南山数字文化产业基地10楼。当时创业的方向是面向企业后勤的SaaS业务。

那时候钉钉还不像现在漫天广告，那几家2B的SaaS公司还在如火如荼的抢地盘。我们第一个项目是企业的移动考勤，叫 “打打卡”。

没多久，团队成员扩充到10人左右，补齐了前台和APP人员，原来的共享办公室已经无法坐下这么多人了。于是搬到隔壁的独立办公室，正式开始打造我们的 “打打卡”。

得益于在华为的规范化管理，从公司开张第一天，我就着手设计和实施内部研发流程和IT基础设施，让团队养成每日提交代码、在wiki上写设计文档的习惯。

现在看来，从公司开始的第一天，就注重流程和IT，是这3年来做的最正确的事之一。

研发无日月，终于2016年4月23日，也就是6个月后，打打卡终于上线App Store，开始公测。刚上线的版本肯定是漏洞百出，我们最开始是1周1迭代1版本去修复bug，可当时持续集成平台还不完善，只做到半自动，每次上线几乎都是通宵，2周后，小伙都快扛不住了，改为2周1迭代1版本。虽然当时非常辛苦，但小伙们都干劲十足。

同月底，钉钉上新，主推打卡功能，并承诺永久免费，业务上和打打卡几乎完全重合。打打卡虽然也是免费使用，却客户增长缓慢，大部分客户只是尝鲜。作为没有“干爹”的SaaS，如果不能引来现金流，注定结局不会太好。既然通用的打卡无法与其竞争，那我们就切分行业，在细分行业中谋求生机。

安保，是对考勤打卡有强烈诉求的行业。与我们相熟的安保公司，试过钉钉，但无法满足他们的要求，这或许是我们的机会。走访完客户，发现我们之前的设计与安保需求差距甚远，如果按照安保需求来改造打打卡，成本可能翻倍，而且安保行业原本就是薄利，付费能力并不强。是否继续开发，成了难题。钉钉势头很猛，开始周期上新，按行业增强打卡功能，就给我们的时间越来越短了。经过核心组成员讨论，我们决定先以较低的成本，实现部分安保需求，让种子用户试用再看如何破局。

安保需求适配难度不小，尤其是要保证与原来需求兼容的前提下。2周奋战，安保测试版上线，客户热情度却不高，想方设法的找我们的问题，不配合使用。直到后来才知道，很多问题并非是软件问题，而在于商业规则的破坏。

要破除一个形成已久的链条，是需要极大能量的。

2016年11月2日，打打卡1.1.4成为绝版，团队决定不再投入打打卡，转型物联网。打打卡是一次失败的创业尝试，总结3大的问题点：

1. MVP功能复杂，设计过度，不符合创业短、平、快；
2. 目标客户群体不清晰，导致功能设计与实际需求脱节，客户获取难，更别提付费了；
3. 项目方向，这是最大的问题，没有做市场和客户调研，无技术门槛，尤其容易被大玩家“掐死”。

创业第二年：掉坑无数的物联网

转型物联网并非是我们“选”出来的方向，而是“逼”出来的方向。由于打打卡项目的失败，我们决定做任何项目，先要有开发“费用”培育，不能用“烧“的模式。而物联网项目在2016年是非常热门，几大物联网平台，如机智云等，都获得了上亿的融资，并且Paul的不少生意上的朋友也多多少少有物联网平台+APP的需求。

首个契机发生在宁波本地一家出口插座的工厂，需要在插座上集成智能控制功能，有了联网和APP的需求。当时计划是将这个项目最终做成产品，复制到类似客户业务中。初步听起来商业上是可行的，毕竟物联网控制的业务场景并不复杂，有客户愿意出钱给我们打造产品，何乐而不为。

可谁也没想到，苦逼事接踵而来。首个客户的设备种类很多，并且与其他软件公司合作过，开发了2版产品。所以要求我们向前兼容，新的APP不仅需支持新的协议和设备，还要支持以前的协议和设备。而我们并不开发芯片，就需要与合作芯片公司联调功能。不仅如此，一般硬件类公司技术负责人对软件了解甚少，一般认为软件什么都能实现，一有问题，首先也是软件的问题。这下可好，每次软硬件调试周期都特别长；硬件不稳定的时候，软件APP经常要背锅；硬件功能一改，等个月许是常事。几个项目做下来一核算，收入根本填不上开发支出。最久的一个项目，从2016年11月到2018年12月才算是了结。

为了降低定制成本，我们将前台架构分为SDK层、业务层和UI层，分别负责协议处理、业务处理和UI表现，一般大部分定制在UI层，而SDK层和业务层相对稳定，后台架构分为：broker层、业务层、数据层，分别处理设备请求、业务请求和数据存储和分析。小物联网项目经常存在各种协议定制，在broker中嵌入adapter机制，将协议封装成各种adpter，来实现统一架构处理不同业务场景，最终形成了自己的公版IoT套件。

产品雏形出来了，可无奈的是客户获取出现新的问题。并且这是创业第二年，初始资金开始吃紧。为了缓解现金流，开始接触外包。

外包如同饮鸩止渴，看似缓解了现金流，实际只是减缓了死亡时间，不会给对产品型团队带来任何好处。

这一年还发生了一件差点改变我们方向的事：在找外包单时，接触到仓储物流领域的客户，其中一位客户希望打造全新的WMS系统，并且看中了我们的研发实力。经过了无数轮的交流和讨论，并且去了实地仓库调研，最终却没谈成。客户希望我们变成他们的团队，而我们只希望作为合作伙伴。事实证明，当初的选择是正确的，否则也不会有现在的收购了。

创业第二年转型物联网成功掉进深坑，业务并没有发展壮大起来，总结3大问题点：

1. 服务1家企业也是服务，服务10家也是服务，在企业市场中，即使是共性极大的业务，也会出现定制化需求，导致软件的边际成本很高；
2. 再小的B也有话语权，服务小B不比服务大B容易，2B市场要尽可能的打头部客户，或者能直接带收入；
3. 通过外包来熬产品是不成立的，两者的商业逻辑相违背。

创业第三年：熬出来的产品智会AiMeeting

2017年5月的一个契机与天风证券研究所搭上线，外包了一个会议撮合的项目。刚开始将其定位成一个排会小工具，到第一期做完，才知道客户想要的是一个排会协同平台。于是启动了第二期，改变了第一期近40%的业务需求。但到第二期做完后，发现部分底层业务逻辑一开始提的就不合理，并且客户对平台细节提出更高的要求。但客户却不愿意为此买单。我们评估后得出，第三期功能也有至少40%的功能变动，客户不愿意买单，我们就此开始打磨出个产品，推向所有券商研究所，客户并不反对这个思路。

智会AiMeeting 1.0和2.0诞生与2016年6月和2016年12月，当时作为天风项目第一期和第二期的交付件。v3.0上线在2018年3月，为支撑天风2018年3月27号的春季策略会。天风项目每次交付时间都特别的紧，第一期和第二期是分别只有2个月和3个月，开发人员只有3个人。

还记得第一次支撑天风策略会是在2017年6月的大连，当地最好的酒店”一方城堡“。我带着只开发了2个月半成品系统，来支撑他们的会议。出差3天，一共睡了6小时，各种系统状况和日程调整，总部的Cuzz和Damon也是通宵解决问题。即使这么辛苦，会后客户总结是：系统不好用。

所幸的是，因为完整的参与了客户使用场景，对系统需求的认知有了质的改变。

第二期，甲方换了一位非常认真的代表，对于功能需求审核的非常细致，这点为我们做出高质量的产品打下基础。到第三期，我们提出的需求改进，甲方已经基本上挑不出刺了，而实现的产品完全符合了甲方预期。

软件是否好用，不仅是乙方的事，甲方也很重要。

2018年6月，我们正式将产品推向其他券商研究所。到2018年12月，已签约客户有：天风、国君、招商、华创、光大、中银国际、方正、国信，共8家客户，有意向洽谈中的客户还有：兴业、华泰、安信、国盛、国金、中信等，基本上拿下大部分券商研究所的头部客户。但由于还在客户的培养期，收入并不可观。

2018年12月，确定了收购事宜，保留了智会AiMeeting产品继续发展，至少让这一年多的产品没有被埋没。

创业三年落下帷幕，被收购对我们来说是最好的结果。第三年总结如下：

1. 与客户一起打磨出来的，才是真正的好产品；
2. 机会是留给有准备的人；
3. 不要放弃希望。

有人问我：你后悔创业么？得与失，很多时候很难辨清，在华为或许得到了稳定的仕途、高额的收入，却永远体会不到创业的那份激情和执着。看你看中什么了。而且，也无需将时间浪费在后悔上，一切都是最好的选择。

不管谁问“我是否要创业”，我都会让他三思再三思：

• 是否做好了多年生活质量下降一半的准备？
• 是否准备好了迎接每天烧钱的压力？
• 是否做好了和家人闹矛盾和不理解的准备？
• 等等

如果没有，请别盲目创业，创业不是有点青春和激情就能玩的起的。如果没有撑得起野心的能力，那一切都是弯路，有个地方混日子、拿薪水，挺好！